走進溫州長運加油站的門店，充實的貨架、錯落擺放的各類酒品、設計多彩的宣傳彩頁，讓整個便利店整潔美觀，抓人眼球。 “要讓顧客愿意買，貨品擺放可有講究了，別看這幾塊層板，擺放的高度不一樣那效果可完全不一樣！”見到店長劉余時，他正蹲在貨架后面一邊擺弄著層板，一邊跟管理員們介紹，手邊擺著他參加技術比武的學習筆記。據說，從技術比武結束后回到站里一星期的時間，這樣的“分享”課每日不間斷。

今年9月底，劉余入選2015年銷售企業非油品營銷專業技術比武的“國家隊”，需要去省公司閉關集訓，對于管理著成品油年銷量1.4萬噸大站的店長而言撒手讓油站“自轉”一個月的風險不言而喻，而劉余信心滿滿：“考試要考得好，油站同樣要運營得好。”

果然，長運站在10月上旬停業整改的情況下，僅憑開業后半個月的努力，實現了14200元的燃油寶銷售額，超額完成月考核指標。期間，劉余只是通過微信為大家加油鼓勁，員工們自發的帶動銷量，半個月人均賣了50多瓶燃油寶。

為什么長運站能在店長不在的情況下運營如常？劉余認為治站神器有兩樣“營銷示范”、“考核帶動”。今年3月，劉余調任長運站做站長兼非油品店長。當時銷量一度低迷，為了改變現狀，劉余先對加油站進行調研，對進站車流量、進店率、消費水平、周邊商圈等情況進行摸底調查，對各班組的促銷能力進行差異化分析。經過調研后，他發現有一個班組的銷售能力特別出色，于是他組織該班組的領班在各班組間進行經驗分享，并將該班組的銷售能手分散到其他班組中，以“傳幫帶”的形式提高整體水平。

“現在油站里拔尖的銷售能手暗地里會較量，看看誰帶出的徒弟最好，看看誰的班組銷量最高。”劉余認為挖掘員工的自身潛能，讓員工自發的求上進、爭先鋒，才能保證擴銷增量長久的生命力。

劉余還強調要用考核“撬起”員工活力的“杠桿”。為調動員工非油品銷售積極性，劉余細化了績效考核、評優評先辦法，他把重點商品的銷量指標量化分解，列入領班、管理員、加油員的月度考核內容并每周進行公示，讓員工有目標、有奔頭。此外，劉余在管理中充分“放權”，讓員工形成自主管理的長效機制，日常工作中他對站助和領班的管理非常嚴格，要求他們對自己的本職工作做到“心中有數”。他時常告誡員工，油站的各方面工作都不是“受指揮的做”，而是“自己要去做”。劉余的“放權”管理顯然是有成效的，在技術比武集訓期間他能靜下心復習，油站各崗位“自轉”順暢。

談及備考過程，劉余很興奮，他覺得這是一個學習的最佳時機，平日里非油品運營操作中的疑問都得以解釋，比如貨架層板間怎樣的距離能使貨物視覺更豐滿，黃金走道的熱點商品應該怎樣擺布才更吸引人等等。集訓期間劉余珍惜每一天的學習機會，保質保量完成學習任務，終于獲得了非油品營銷專業技術比武決賽個人金獎。

“金牌”店長載譽歸來的第一件事就是學以致用，他把學習到的理論知識付諸實踐，對員工平日里不理解的原理進行解釋，他認為這塊技術比武“金牌”對于他最大的收獲不是榮譽，而是知識的獲取和學習的體驗！（陳佳佳）