翻開瓦窯崗油站的年銷售報表，一行數(shù)字躍然紙上，格外顯眼，79000噸的年銷量，月均銷量6583噸，日均銷量216噸。這就是瓦窯崗油站2006年的銷售成績表。數(shù)字背后映射出不停跳動著的油機數(shù)表，加油員穿梭的身影，回響著砰砰的跳槍聲，車輛進站出站轟轟的啟動聲……

　　兩年之間，瓦窯崗油站是如何成為了年銷售近八萬噸的油站航母，讓我們拉近鏡頭，一同探尋這艘銷量航母背后的秘密！

扼守京珠南北

　　離開廣州市區(qū)，往北駛上京珠高速公路，在60公里不到的地方，公路兩邊平地而起的兩座紅帽子油站，格外搶眼。2000平方米的站場，每天4800輛汽車進進出出，猶如一個流動的停車廣場。數(shù)十輛掛著豫、冀、湘、鄂等北方省份車牌的大型客貨車排成6條長龍，一直延伸到高速公路服務(wù)區(qū)，延伸到油站入口，80×80平方米的加油棚里12輛大型貨車正在加油，放眼望去，只見車身人影來來往往，氣剎聲、發(fā)動聲此起彼伏，一直響徹寧靜的夜空。這就是瓦窯崗加油站。

　　瓦窯崗油站位于廣州市從化區(qū)境內(nèi)，京珠高速公路廣州至清遠(yuǎn)路段上，南通廣州，一直貫達(dá)中山、珠海等地，北連清遠(yuǎn)、韶關(guān)，一直通往湖南等各大省份。油站扼守住京珠高速南北方向的咽喉，是廣州進入京珠高速的第一站，往南，離廣州市區(qū)60公里，往北，到京珠高速的下一個油站，則要再走40公里去到清遠(yuǎn)的魚灣油站。

　　瓦窯崗油站是2000年廣東石油搶占高速公路網(wǎng)點行動中新建的加油站。2004年7月，瓦窯崗油站正式投營，經(jīng)過兩年的發(fā)展，已經(jīng)壯大成年銷量近八萬噸的超級大站，成為了廣州石油公司銷量最高，投資回報率最高的“雙高”油站。投營之前，廣州公司就將其定位于京珠高速重點站，因此從場地、油棚、油機、油槍、儲水罐、員工生活區(qū)等設(shè)施的設(shè)計，甚至小到汽車的加水、手套的贈送、熱水的免費供應(yīng)等服務(wù)的設(shè)立開始就都作了細(xì)致合身的打算。事實證明，對瓦窯崗油站的搶占是理性而必要的，投營兩年下來，它創(chuàng)下了廣州石油分公司油站的三個“第一”：總銷量第一，贏利第一，人均生產(chǎn)率第一。三個“第一”，使瓦窯崗油站成為了名副其實的“京珠高速第一站”。

跑出的銷量和效率

　　停滿了大型客貨車的站場上，加油員見縫插針，小跑著穿梭于其中的情景在瓦窯崗油站舉目皆是。跑步加油，這個不是加油八步法的動作，對于瓦窯崗油站的員工而言，卻是一個必選動作。跑步，讓工作有了速度。打開秒表，加油員引車到位、詢問顧客、開油箱蓋、提槍加油、跑到收款室確認(rèn)交款，引車出站……完成這一系列動作的時間是5分鐘！正是這5分鐘的高效率，帶出了一天216噸，一個月6583噸，一年79000噸的銷量！

　　瓦窯崗油站員工跑步的背后，是工作效率的反映，是一種制度的激勵。根據(jù)2006年廣州石油公司制定的加油站人均加油量套檔兌現(xiàn)工資薪酬體系，油站員工的工資直接與個人的提槍率，加油量掛鉤。跑，意味著快，意味著能多加一輛車，意味著顧客多一分滿意，意味著能多賣一升油，也意味著員工能多拿一分工資。制度，在員工心里變成了一個簡單的邏輯，成為牽引他們積極工作的動力。制度的激勵是一種外在的牽引力，而發(fā)自內(nèi)心的責(zé)任感則是工作的內(nèi)在驅(qū)動力。瓦窯崗油站是高速公路上的大站，正常情況下排隊加油的汽車都要排起30、40米的長龍，如果出現(xiàn)特殊情況，大型的客貨車就會堵塞站場，想加油的汽車進不了站場加油，也只能離去，從而影響到增量。油站員工只有提高工作效率，讓車輛快進快出，才能避免站場堵塞。工作效率的提高，車輛流轉(zhuǎn)速度的加快，客觀上為零售做大提供了基礎(chǔ)。

油站就是家

　　在瓦窯崗油站，油站外聘的清潔工在打掃完后跑到油站提醒顧客將煙滅掉，不當(dāng)班的員工穿著便衣在站場上指揮車輛、維持站場秩序，下了班的出納員在加油島擦拭油機……這種獨特現(xiàn)象的背后，是一種主人翁心態(tài)下的管理意識，油站的工作就是自家的工作。對于諾大的油站而言，光靠站長一人管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，實行全員共同管理，確實能為創(chuàng)新油站管理模式提供了一種嶄新的思路。

　　共同管理是一種以站為家意識的外化。瓦窯崗油站人性化的管理，公平公正工作環(huán)境的建立，團隊精神的打造為實現(xiàn)共同管理打下了基礎(chǔ)。瓦窯崗油站共有員工60人，且都是18到23歲的年輕人，在嚴(yán)格的管理制度之外，還切實地加強了人性化關(guān)懷。一次加菜，一個小本子的嘉獎，并不只是“小恩小惠”，而是從精神上對員工工作的肯定和鼓勵，使得功賞過罰的硬制度軟化成年輕員工樂于接受的形式，才能真正提高他們工作的積極性。比服務(wù)，比技能的“小班競賽”，為員工提供了一個公平競爭的平臺的同時也培養(yǎng)了團隊合作精神。油站的費用支出在“站務(wù)公開”板上一目了然，讓員工有了主人翁的心態(tài)。油站和諧的氛圍，公平公正的工作環(huán)境，透明的運作都將員工緊緊團結(jié)在一起，當(dāng)每個員工都把油站的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)的時候，他們就成為了整個油站管理組織網(wǎng)中交錯的網(wǎng)線，共同承載起巨大的銷量和高素質(zhì)的服務(wù)。共同管理在營銷實際中為零售增量提供了一種良性的，持久的動力。

特別的筆記本

　　在瓦窯崗油站的辦公室桌子上放著一本特別的記事本，上面寫滿了油站反映給公司各個部門的存在問題和建議。公司和油站建立密切聯(lián)系，緣于廣州石油公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人掛點油站的嘗試，通過建立管理部門深入一線，提量調(diào)研，建立公司層面幫扶增量潛力站的長效互動機制，對有增量潛力的油站在人、財、物等方面作了傾斜。

　　公司層面對油站的幫扶，在管理層和經(jīng)營一線建立起了直接快捷的溝通渠道，使得管理部門能夠切實了解經(jīng)營一線動態(tài),及時給予政策支持。為保證這個京珠高速第一站的油品供應(yīng)，廣州石油公司專門配備了供油人員，跟蹤油站的庫存情況。因此，從2004年開業(yè)至今，瓦窯崗油站從沒出現(xiàn)過脫銷的情況。為了保障油站用工，在國慶、春節(jié)等客運高峰期，公司將增加員工定編，滿足油站用工需求。在硬件配套方面，為了讓處于偏僻的高速公路上工作的員工安心工作，在瓦窯崗油站生活區(qū)，新建了一棟嶄新的現(xiàn)代化4層員工宿舍和一個標(biāo)準(zhǔn)籃球場，DVD、電視機、歌舞廳等娛樂設(shè)施應(yīng)有盡有。在費用支持上，在物流客戶相對集中的油站，公司根據(jù)客戶累計消費大小實行價格優(yōu)惠套檔促銷辦法。

　　此外，為了保障油站的用電，實行罩棚燈每晚18點到次日6點全開，檐口燈和站牌燈錯時段開的用電傾斜政策。在瓦窯崗油站銷量的背后，在漂亮的員工生活區(qū)中，在深夜依然亮如白晝的罩棚燈下凝聚著石油公司挖潛增量、做大零售的決心。

 

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