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| 由工程建設(shè)公司建設(shè)成功的阿布扎比原油管道。宮劍 攝 |
在動蕩之中提升執(zhí)行水平
蘇丹分公司是工程建設(shè)公司實施“走出去”戰(zhàn)略的第一個陣地，1997年承攬黑格里EPC-I工程以來，累計運作150多個項目，營業(yè)收入超過35億美元，建成總計3300萬噸/年油田地面產(chǎn)能處理設(shè)施、500萬噸/年加工能力煉油裝置。
近年，蘇丹分公司經(jīng)歷過榮獲國家“魯班獎”的歡欣鼓舞，品嘗過“南北蘇丹分離”、“黑格里油田戰(zhàn)爭”帶來的巨大壓力。但是，他們通過艱苦奮斗，提升隊伍凝聚力和向心力。
南北蘇丹分離后，外籍承包商已經(jīng)占據(jù)施工主導(dǎo)地位，兩國多地同時施工，創(chuàng)新經(jīng)營思路勢在必行。蘇丹分公司總結(jié)整理出“單體項目”、“群體項目”、“區(qū)域項目”、“中方施工總承包+國際勞務(wù)分包模式”等各具特色的經(jīng)理管理模式；并將精品工程作為系統(tǒng)工程來抓，從項目策劃和啟動階段就要求做到精益求精，承建的6區(qū)三期擴建工程、3/7區(qū)二期及三期擴建等大型項目，先后獲得“國家優(yōu)質(zhì)工程銀獎”、“全國建設(shè)工程優(yōu)秀項目管理一等獎”、“石油和化工勘察設(shè)計行業(yè)優(yōu)秀工程總承包獎”等。他們挑戰(zhàn)自我，不斷拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在做強EPC總承包業(yè)務(wù)的同時，業(yè)務(wù)面覆蓋基礎(chǔ)設(shè)計、PMC項目管理及油田操作維護等，國際化經(jīng)營管理體系不斷完善。
蘇丹分公司大多數(shù)員工年齡在25歲至45歲之間，學(xué)歷高，渴望在海外建設(shè)中實現(xiàn)自己的人生價值。分公司將培養(yǎng)出更多的國際化項目管理人才作為己任，建立良好的競爭上崗制度，實施崗位資格量化，讓年青人更好地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。分公司每年確立科研課題，選拔優(yōu)秀的技術(shù)專家、高級工程師與年青員工組成技術(shù)研發(fā)團隊，積極參與國際項目交流和技術(shù)研討，在借鑒、積累、創(chuàng)新中不斷提升海外項目執(zhí)行的技術(shù)含量和技術(shù)應(yīng)用水平；培養(yǎng)出各類國際化經(jīng)營管理人才近200人，被譽為“人才培養(yǎng)的基地”，分公司2012年被全國總工會授予“全國工人先鋒號”。
在本土化中追逐國際化
土庫曼分公司今年承擔(dān)了100億立方米產(chǎn)能的阿姆河天然氣地面設(shè)施工程。
任務(wù)艱巨，同時面臨著嚴峻的入境簽證和人員不能及時到項目的矛盾。這個分公司認真分析形勢，達成共識：只有走“管理國際化、用工本土化”的道路，挖掘和利用當(dāng)?shù)刭Y源，才能確保項目的順利實施。
這個分公司充分利用當(dāng)?shù)貏趧恿Y源：一是利用媒體發(fā)布招聘信息直接招聘，或通過當(dāng)?shù)貙W(xué)校推薦進行招聘；二是將部分工作量分包給成建制的當(dāng)?shù)貓F隊工程分包；三是以聯(lián)合體形式與土庫曼天然氣康采恩在重大項目上進行合作。
與此同時，分公司成立了培訓(xùn)中心，開設(shè)技能培訓(xùn)班12個班次，培訓(xùn)員工350人，加大了當(dāng)?shù)貑T工的培訓(xùn)力度，同時將優(yōu)秀、有潛力的員工送到國內(nèi)公司總部強化培訓(xùn)，逐步實現(xiàn)了員工本土化質(zhì)的飛躍。
員工本土化給當(dāng)?shù)貑T工提供了實現(xiàn)價值的機會，當(dāng)?shù)貑T工通過競聘擔(dān)任了副總工程師、行管部副經(jīng)理、機運隊機械師、綜合隊副隊長等職。機運隊有當(dāng)?shù)貑T工180人，承擔(dān)了100多臺運輸機械和沙漠吊、制氮車等價格昂貴機械的管理和操作任務(wù)。在僅有兩名中方人員的培訓(xùn)傳授下，當(dāng)?shù)貑T工能夠按照工作程序和流程自主地開展工作，安全行車近1000萬公里。
截至目前，土庫曼分公司中土員工比例為1∶9，培養(yǎng)使用當(dāng)?shù)貑T工1722人，為當(dāng)?shù)胤职?50多人提供了工作機會。
在風(fēng)險高地開拓發(fā)展機遇
伊拉克屬于高風(fēng)險國家，恐怖襲擊事件頻發(fā)；自然環(huán)境惡劣，春天沙塵天氣頻繁，夏季地表溫度最高達70攝氏度；同時政策變化快，人員動遷、清關(guān)非常困難。
在一些國際石油公司紛紛撤離的情況下，伊拉克分公司知難而進，在建設(shè)“海外大慶”進程中奮力拓展市場規(guī)模。為此，他們把安全工作視為“天字號”工程，探索出“培好訓(xùn)、定好位、建好墻、看好門、管好人、通好信、留好路、備好錢” 的安保管理方法，重點總結(jié)推廣“五防”管理模式。
人防，與當(dāng)?shù)貎?nèi)保對營地執(zhí)行門禁控制、安保巡邏及武裝保護。物防，在每個營地外圍設(shè)置了圍欄、鐵蒺藜、壕溝、崗樓、T型墻、巡邏道路等固防設(shè)施；利用小T型墻和阻車器，設(shè)置“S”型障礙及足量的掩體；員工外出全部乘坐防彈車；儲備足夠的生活物資、緊急撤離的應(yīng)急食品和撤離包。技防，在營地安裝CCTV系統(tǒng)、緊急報警系統(tǒng)，建立衛(wèi)星網(wǎng)路系統(tǒng)，配備了手機、對講機、衛(wèi)星電話、IP手機等；嚴格落實準(zhǔn)駕制度，皮卡車全部安裝了防翻架；制定多套撤離方案，確保陸路和空中撤離通道暢通。信息防，拓寬信息來源，認真分析安保公司、中國石油發(fā)布的日報和周報，并形成自己的安保報告。“心防”，匯總分析每周伊境內(nèi)發(fā)生的安保事件，通報到每名員工，增強員工防恐意識。
在做好硬件防護的情況下，分公司堅持安全經(jīng)驗分享、周一安全喊話等活動。完備的安防體系消除了員工的安全顧慮，嚴格的HSE管理確保了安全生產(chǎn)。
在此基礎(chǔ)上，這個分公司建立了“共性業(yè)務(wù)集約化管理、項目獨立運行”的國際化管理模式，逐漸實現(xiàn)從市場進入型向成長發(fā)展型轉(zhuǎn)變，由生產(chǎn)執(zhí)行型向戰(zhàn)略經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，由單一業(yè)務(wù)型向產(chǎn)業(yè)鏈條型轉(zhuǎn)變。國際化的設(shè)計、采購、施工模式初現(xiàn)端倪。
實踐證明，“融文化”的真諦就是適應(yīng)市場運行規(guī)律，掌握市場，駕馭市場。
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