對標國際主要石油石化企業，我國石油石化企業依托快速擴大的國內市場，已具有較高的全球競爭力。但我國石油石化企業競爭力的提升主要來自于“量”的擴大，在企業效率、抗風險能力及綜合國際化水平等方面與國際知名企業相比還有較大差距。造成“大而不強”的主要原因是傳統國企弊病尚未完全消除，企業油氣資源質量不高，企業管理治理機制不健全等多個方面。推動我國石油石化企業邁向一流，要立足國內國際兩種資源、兩個市場，立足激發和增強微觀企業活力，深化國資管理體制和國有企業內部改革，克服企業存在的各種體制機制弊端，加速依靠技術、效率、國際化水平和產品品質等“質”的因素提升企業全球競爭力。

　　石油石化企業“大而不強”問題依然存在

石油石化企業依托快速擴大的國內市場及海外資源的大力拓展，已具有較高的全球競爭力。

首先，企業規模較長一段時間保持全球石油石化行業前列。自2009年進入全球行業前列以來，我國主要石油石化企業規模快速增長，企業總資產、銷售收入、油氣產量、原油加工能力等指標在國際石油公司排名中均已居領先位置，如中石化的銷售收入和原油加工能力均居全球首位，中石油的油氣產量居全球第五且遠遠超過主要國際石油公司。

其次，油氣資源儲備充裕、研發投入巨大，企業發展后勁足。中石油2017年的石油儲量位居全球第八，在國際石油公司中高居首位，油氣儲采比處于行業前列。研發投入方面，根據歐盟委員會《2018年歐盟產業研發投入排名》，中石油以120.4億元的年度投入位居全球石油石化行業首位，中石化位居行業第三。

第三，持續拓展海外業務，國際化經營水平不斷提高，海外收入和海外資產大幅提升，成為全球競爭力提升的一個重要因素。21世紀以來，我國主要石油石化企業國際化程度持續升級，形成了全鏈條的國際化發展架構。

第四，國內持續擴大的消費市場為石油石化企業競爭力提升奠定了堅實基礎。我國是全球僅次于美國的石油消費國，2017年石油表觀消費量5.88億噸，占全球石油消費量的13.1%，目前仍以5%-7%的速度增長。同時，隨著我國日益重視大氣污染防治，近年來我國天然氣需求量激增，年均增長16%左右，成為全球第三大天然氣消費國，占全球天然氣消費量的6.5%。國內油氣消費市場的持續擴大為我國石油石化企業進一步擴大業務規模、深化國際合作創造了獨一無二的條件。

但我國石油石化企業“大而不強”的問題依然突出。石油石化企業競爭力提升主要來自“量”的擴大，并最終得益于國內市場快速增長，在企業效率、抗風險能力及綜合國際化水平等“質”的方面與國際知名企業相比還有較大差距。

首先，石油石化企業盈利能力相對較弱。一是利潤水平較低。2017年，中石化銷售收入是埃克森美孚的1.5倍，但利潤不到1/4，中石油利潤在全球主要石油石化企業中處于后位。二是利潤結構不合理。石油石化企業利潤主要來自下游煉化和銷售，上游勘探開發利潤嚴重不足。

第二，石油石化企業經營效率遠低于國際標桿企業。受過去幾年國際油價下行趨勢的影響，全球主要石油石化企業經營效率總體上都有所下降，石油石化企業在減員增效、瘦身健體及國內市場保持較快增長的推動下，經營效率穩中有升，如中石化人均銷售收入從2012年的279萬元提高到2017年的353萬元，但與國際標桿企業相比仍差距懸殊。總資產收益率與銷售利潤率方面，除中海油與國際石油公司相當外，中石油和中石化都要低得多。

第三，石油石化企業綜合國際化水平遠落后于國際標桿企業。國際主要石油企業按海外收入、海外資產、海外員工三項因素計算的綜合國際化水平都在60%以上，而中石油、中石化和中海油僅在30%左右。

第四，石油石化企業的抗風險能力較弱。國際油價波動是石油石化企業最主要的經營風險，國際標桿企業在長期市場化經營中都形成了一套行之有效的應對舉措，在過去幾年油價下行的總體趨勢下，這些企業紛紛通過內部減員、壓縮成本、優化資產結構、縮減資本支出等手段，保持企業收入和盈利穩定，表現出了強大的抗風險能力。相對而言，我國石油石化企業應對油價下行的手段少、調控弱，更多依靠國內市場的支撐，表現出利潤水平的大幅波動。

　　“大而不強”的主要原因及面臨的挑戰

　　分析石油石化企業“大而不強”的主要原因，主要有以下幾個方面。

一是傳統老國企的弊端尚未完全消除。我國主要石油石化企業基本都是傳統老國企，市場化經營機制尚不完善，企業活力有待增強。企業冗員嚴重，用工缺乏彈性。之所以冗員嚴重，與員工傳統的國有身份、國有企業管理體制、企業內部三項制度改革不徹底、業務“大而全”“小而全”等都有關系。企業歷史包袱重。長期以來，圍繞著油氣資源開采和煉化，形成了一個個企業社會，所涉及的企業辦社會、“三供一業”、廠辦大集體、職工社保、退休人員供養等歷史包袱沉重。體制機制不靈活。相比國際標桿企業靈活應對市場的體制機制，我國石油石化企業過于行政化，比如在低油價時，埃克森美孚、殼牌等企業紛紛通過出售資產、及時調整投資方向、減員降本等手段抵御風險，而我國石油石化企業則少有這些手段，因而盈利恢復比這些企業滯后得多。

二是油氣資源質量不高，生產成本居高不下。經過幾十年高強度開采，國內油氣資源開采條件復雜化、勘探開發成本高企化，而國際優質油氣資源又早已被國際石油公司占有，我國企業只能獲取低品質資源。

三是企業管理治理機制不健全，企業經營風險敞口大。我國主要石油石化企業現代企業制度建設已卓有成效，普遍按照《公司法》建立起了法人治理結構框架，但受國資管理體制和單一股權結構的影響，實際運行中仍存在治理不規范、管理不健全、權力不制衡等問題，下屬股權多元化公司中，同樣存在董事會職權不落實、激勵約束機制不到位的問題，導致企業經營風險敞口大。

四是保障油氣供應安全的目標易影響企業理性發展。我國油氣資源嚴重依賴進口，保障國內油氣供應安全是我國能源行業發展的國家戰略，但容易影響企業理性發展。一是企業對占領國際市場的投入顯著不足，海外收入盡管占比較高，但收入實現基本都在國內；二是容易導致企業國際化發展的盲目性、逆向性。如在國際油價處于高位時，出于對能源安全的擔憂，不惜成本收購眾多低質油氣資源，而油價低位時，安全擔憂減弱，海外收購步伐也相應放緩。

　　在當前形式下，石油石化企業邁向世界一流面臨的主要挑戰包括：

第一，國內需求增長減緩及企業轉型發展的挑戰。石油石化行業經過多年高速增長以后，進入了一個新的發展階段，特點是行業投資低速增長、石油需求增長放緩、行業效益顯著下降。石油石化企業過去依靠規模擴張提升競爭力的因素由此大大減弱，收入增長基本與埃克森美孚、殼牌、BP等企業同步，如不能依靠技術、效率、國際化水平和產品品質等“質”的因素快速彌補，企業競爭力會降低。另一方面，隨著國內一些傳統大油田資源日益枯竭，油田企業轉型發展將是一個非常嚴峻的挑戰，過去依靠較好的規模效益存在大量冗員，而規模效益消失、企業效益顯著下降以后，這一問題就會變得非常棘手，如何加快資源枯竭油田企業轉型發展、如何有效安置大規模員工，是石油石化企業面臨的一項艱巨任務。

第二，國際油價長期保持低位及綠色能源革命的挑戰。國際原油價格自2014年大幅下跌以來，總體上保持了長期低位態勢。國際石油企業為應對低油價，積極減員增效、節支降本、調整投資方向，有效降低企業現金流平衡點，表現出了極強的低油價適應能力。我國石油石化企業長期依靠國內市場地位和規模效益，成本剛性大、投資調整慢，低油價適應能力弱。在國際油價長期低位的市場環境下，我國石油石化企業必須盡快提升適應能力，保持低油價下的可持續發展。此外，全球綠色能源革命對全球石油企業來說也都是一個重大挑戰，國際石油公司紛紛加大了對天然氣的投資，積極布局風電、光伏、燃料電池等新能源，向綜合型能源企業轉型。對我國石油石化企業來說，受人員、機制、效益等約束，整體轉型的難度更大。

第三，市場開放的挑戰。隨著我國加快構建開放型經濟新體制和持續優化營商環境，石油石化行業對內、對外開放的大門將越來越大，如2018年我國放開了外商投資加油站的股比限制，國內大型民營煉化項目不斷“上馬”，國內石油石化市場競爭加劇，這對石油石化企業來說必然是一個嚴峻挑戰。

　　推動石油石化企業邁向世界一流的建議

要立足國內國際兩種資源、兩個市場，立足激發和增強微觀企業活力，通過深化國資管理體制和國有企業內部改革，提升企業創新能力和國際化水平，推動我國石油石化企業成為具有全球資源和市場整合力、對國內石油石化產業發展具有重要引導力和帶動力、在國際石油石化產業競爭中具有重要話語權的世界一流企業。

　　首先要深化石油石化領域的國資國企改革。

石油石化是關系國家安全和國民經濟命脈的重要領域，石油石化領域深化國資國企改革，應在保障國有資本控制力的基礎上，切實增強國有經濟活力和創造力，推動微觀企業成為真正的市場主體。一是改組組建聚焦以石油石化為主的綜合能源國有資本投資公司。利用國有資本投資公司專業化的市場投資和資源整合能力，優化能源領域的國有資本布局，開展多元化投資，多途徑保障國家能源安全，積極應對綠色能源革命。二是以整體上市為目標加大石油石化實體企業的混合所有制改革力度。在保持國有控股的基礎上，引進戰略投資者，優化上市企業股權結構。三是加大對主要石油石化企業的放權授權力度。作為世界一流示范企業加以培育，在企業投資、戰略規劃、工資總額、薪酬激勵等方面給予企業更多自主權。四是將石油石化企業的商業目標與非商業目標隔離開來。所承擔的非商業任務要清晰、透明，并采取政府購買或獨立核算的實現方式。

　　其次要持續推進石油石化企業的內部改革。

相比競爭性領域的國企，石油石化企業的內部改革相對滯后，在邁向世界一流過程中，須加快補短板，加強內部的市場化機制建設。一是將三項制度改革落實到企業各個層級，真正做到“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”。二是持續推進企業瘦身健體改革。有效處置“僵尸企業”，壓減企業管理層級，大幅縮減管理人員。三是妥善解決歷史遺留問題。積極利用國家政策，多渠道分流安置富余員工，加快廠辦大集體企業改革，實現“三供一業”真實分離，有效推進退休人員社會化管理。四是加快企業內部的職業經理人制度建設。建立并全面推廣以聘任制、任期制和經營目標責任制為核心的職業經理人契約化管理制度，充分發揮企業家作用。五是強化企業內部的激勵機制改革，充分利用各種激勵手段，建立健全多層次的激勵約束體系。六是加強地方合作，從人員分離、產業轉型、資產處置等方面加強對資源枯竭油田企業的后續安排。

　　第三要大力實施創新戰略，逐步轉向綜合性能源企業。

石油石化企業要確立創新提質增效的高質量發展道路，更多依靠效率、技術、品質等“質”的因素來提升企業競爭力，并緊密結合全球能源變革進程，逐步向綜合性能源企業轉變。一是建立以經濟效益、滿足國內需求、可持續發展等多目標為導向的企業經營機制，調整資源結構、提升資產質量、優化資本布局，有效增強企業應對油價變化的適應能力。二是加強科技創新引領。目前，我國主要石油石化企業的研發投入規模已非常大，但研發效率并不高，未來要在前沿技術研發、國際科技合作、創新人才引進培養、科技成果轉化應用等方面多下功夫。三是緊跟全球綠色能源變革，加強新能源領域布局。全球能源變革具有漸變性，我國石油石化企業既要堅持油氣業務不動搖，也要主動參與新能源，以多種投資形式有選擇地布局新能源。

　　第四要提升綜合國際化水平，積極向全球型企業轉變。

石油石化企業邁向世界一流，需將眼光更多轉向海外市場，率先成為以國內業務為中心，布局全球業務、整合全球資源、具有全球產業話語權的全球型企業。向全球型企業轉變，關鍵是要提升企業的綜合國際化水平。一是拓展海外發展目標，從保障和滿足國內需求的單一目標，轉變為既滿足國內需求，又獲取更多市場份額、市場利潤的多重目標，更加注重海外資產的效益和質量；二是加強在海外的上下游一體化運作，積極開拓下游市場，提高企業收入的海外實現率；三是強化企業國際化發展的合規經營和內控體系建設，防止發生“黑天鵝”風險。

　　最后要以更加開放的姿態適應行業的開放發展。

石油石化行業正在加大對外資和民營企業的開放力度，市場競爭將日益激烈，有利于促進我國主要石油石化企業競爭力提升，也有利于多渠道保障我國石油安全。作為掌握著國內絕大部分行業資源的國有石油石化企業，應以更加開放的姿態適應行業發展趨勢。一是專注優勢核心領域，將諸多非核心業務及環節或分離或外包或混合，主動整合外部資源為己所用；二是加強與外資、民營企業的合作，在石油煉制、油品銷售等下游環節和油氣勘探開發、油氣管道建設等上游領域開展全面合作，借外力提升企業綜合競爭力；三是積極順應行業開放政策，不設障礙不設關卡，與外資、民營企業共同推進行業發展。