森林公司的員工被高薪挖到草原連鎖，最終它們還只是樹，沒有小草想像中的高，但它們?nèi)匀唤o草原連鎖帶來了豐富的回報，草原的樹生長非常健康。而跳槽到森林集團(tuán)的小草，借助于森林集團(tuán)，經(jīng)歷了幾代小草的努力終于發(fā)展成為常青藤公司，圓了長大的夢想。
    生物的生長規(guī)律與做企業(yè)一樣，最終不免長大。草原連鎖、草原上的樹、森林集團(tuán)、森林里的常青藤，這是小企業(yè)四種長大的方式，企業(yè)長大的路徑不外乎這四種。但需要我們來思考的三個要素是：企業(yè)的環(huán)境是否允許做大；企業(yè)是否有內(nèi)在的動力做大；企業(yè)是否為做大進(jìn)行了基因變異。

    市場的生存空間決定了長大的路徑。

    無論企業(yè)服務(wù)的是何種市場，市場競爭都不可避免。從進(jìn)入市場的初級階段到壟斷階段的過程中，無數(shù)的企業(yè)站起來又倒下去，最后屹立不倒的可能只有一兩家。在優(yōu)勝劣汰的市場淘汰機(jī)制下，如何才能不被淘汰？只有做強(qiáng)做大，強(qiáng)大了才有競爭力，有競爭力才能淘汰對手而不被對手淘汰。廣州綠茵閣咖啡廳創(chuàng)始于1989年，當(dāng)時影響大的是一批老字號，而且西餐市場尚在發(fā)育中，消費(fèi)群體很有限。而綠茵閣開設(shè)的第一間咖啡廳僅80平方米，且就在廣州太平館附近。無論是實力，還是知名度，綠茵閣尚是個新生兒，極易夭折在搖籃里。面對如此惡劣的環(huán)境，綠茵閣迎難而進(jìn)，不屈不撓。經(jīng)過分析論證，綠茵閣確立了“融合純正西餐和本土消費(fèi)者的傳統(tǒng)口味，大眾化消費(fèi)、貴族化享受”的策略，開辟了龐大的消費(fèi)群體，從而為自己找到了一個生存空間。秉承這個發(fā)展策略，綠茵閣在廣東省開設(shè)了20家分店，并引進(jìn)特許加盟形式，在國內(nèi)12省17市擁有近40家分店；被評為“中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)”（是其中唯一的西餐品牌），榮獲“中華餐飲名店”稱號，成為中國西餐行業(yè)第一品牌。

    試想，如果當(dāng)初綠茵閣目光短淺，安于現(xiàn)狀，那么今天也只能茍且安生于廣州深巷中，更有可能在行業(yè)競爭中黯然關(guān)閉。

    當(dāng)然，在環(huán)境允許的情況下，如果企業(yè)內(nèi)部沒有長大的動力，一切無從談起。

    小企業(yè)也有投資者，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是投資者實現(xiàn)利潤最大化的工具。盡管小企業(yè)面臨著種種的難題，但做大做強(qiáng)的信念不能喪失。沒有做大做強(qiáng)的決心，企業(yè)家不是合格的企業(yè)家；沒有做大做強(qiáng)的意志，企業(yè)無法在競爭中生存；沒有做大做強(qiáng)的企業(yè)文化，連人才都無法留住。

    第三個問題是小企業(yè)長大最為頭痛的問題。這涉及到自身的變革。有時候，需要另起爐灶。常青藤的故事里有兩個細(xì)節(jié)不能忽視：一是借勢；二是變異。如果沒有借勢，小企業(yè)的長大是一件非常艱難的事情，在夾縫里找到適合自己的生存空間，這是一個痛苦的尋找過程，而借勢是小企業(yè)跳龍門的一個捷徑；第二個就是變異。如果條件允許了，還繼續(xù)沿用小草的思維，是很難在森林里找到商機(jī)的。“精準(zhǔn)”公司的成功就是一個典型，特色是小企業(yè)生存的武器。