做“失敗”的頭號(hào)敵人
羅爾夫·斯克尼迪爾是享譽(yù)全球的制表集團(tuán)(Ulyss Nardin)公司的總裁。當(dāng)人們問及其從事制造高精密度手表多年中最自恃的理念是什么時(shí)，他回答到：“永不低頭，做‘失敗’的頭號(hào)敵人。2之歲時(shí)，告別家鄉(xiāng)父老，只身飄洋過海到美國去謀職。當(dāng)時(shí)背井離鄉(xiāng)都不怕，今天縱使面對(duì)干軍萬馬，又何懼之有?”
向來成功的背后，必是不能自主的挫折，這些對(duì)于羅爾夫·斯克尼迪爾亦復(fù)如斯，因?yàn)樗肋h(yuǎn)踩著比別人更不屈不饒的步伐，失敗、跌倒對(duì)他來說，只是尋常小事。也正因?yàn)槿绱肆_爾夫·斯克尼迪爾說，我是“失敗”的頭號(hào)敵人，因?yàn)槲覐牟惠p易放棄任何一件事情與機(jī)會(huì)，所以也絕不會(huì)被失敗打倒。
“愛的循環(huán)”
吉田忠雄的YKK拉鏈公司制造的拉鏈占世界總產(chǎn)量的35％，它每年生產(chǎn)的拉鏈可在地球和月亮之間拉上四個(gè)來回，其銷售額每年高達(dá)20余億美元。
吉田經(jīng)營的奧妙在于他的“愛的循環(huán)”。他說：“積50年之經(jīng)驗(yàn)，就是奉行了愛的循環(huán)哲學(xué)。”所謂“愛的循環(huán)”，吉田解釋說：“我一貫主張辦企業(yè)一定要賺錢，多多益善，但是利潤(rùn)不能獨(dú)吞。我們將利潤(rùn)分成三份，三分之一是以質(zhì)量較好的產(chǎn)品以及低廉的價(jià)格交給消費(fèi)者；三分之一交給銷售我們產(chǎn)品的經(jīng)銷商和代理商；三分之一用在自己的工廠。”“不為別人得益著想就不會(huì)有自己的繁榮。”“如果我們?nèi)霾ド频姆N子，那么，善還會(huì)循環(huán)歸還給我們的，善在我們之間不停的循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，使大家都得到善的實(shí)惠。”
吉田為了實(shí)現(xiàn)“愛的循環(huán)”，準(zhǔn)許公司雇員購買本公司的股票，持股票者每年可得到8%的股息。同時(shí)吉田還要求員工把工資和津貼的10%、獎(jiǎng)金的50％存放在公司里，用以改善、擴(kuò)大公司的經(jīng)營。公司每月支付給存款員工的利息比銀行定期存款利息還要高。
在“愛的循環(huán)”哲學(xué)指導(dǎo)下，YKK公司的產(chǎn)品為適應(yīng)不同顧客的不同要求，不論利大利小，只要市場(chǎng)有需求，都要生產(chǎn)，由此樹立了良好的企業(yè)形象，贏得了市場(chǎng)的認(rèn)同。
“做好每一天的事”
“經(jīng)營之神”松下幸之助是眾所周知的成功企業(yè)家，他的經(jīng)營哲學(xué)是：日積月累，做好每一天的事。
松下幸之助常說，自己所以有所成就，是因?yàn)椴粎捚錈┑刈龊妹恳惶斓氖隆Ｋ赋觯骸拔也]有那么長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。珍視每一個(gè)日日夜夜，做好每一項(xiàng)工作，這是有今日輝煌的秘訣。遙想當(dāng)年，我仿佛并沒有什么要建一座大工廠的遠(yuǎn)大規(guī)劃。創(chuàng)業(yè)初期，一天的營業(yè)額僅一日元，后來又期盼一天有二日元，達(dá)到二日元又渴望三日元，如此而已，我們只不過是熱心地努力做好每一天的工作。”他在一次演講中還說到，迄今每遇到難題的時(shí)候，我都捫心自問，自己是否以生命為賭注全力對(duì)待這項(xiàng)工作?當(dāng)我感到非常煩惱苦悶時(shí)，往往是沒有全身心地投入工作。由此我便洗心革面，全力向困難挑戰(zhàn)。有了勇氣，困難便不成其為困難了。
“讓青年胸懷大志的確是件好事，然而，為達(dá)此目的，需要日積月累，珍視每一天的每一件工作，由此而循序漸進(jìn)地有所進(jìn)步，長(zhǎng)此下來，最終將成就偉大的事業(yè)。”松下幸之助就是這樣去實(shí)踐的。
“棒子加紅蘿卜”
20世紀(jì)最偉大的兩位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一就是GE(通用電氣)公司的韋爾奇，他的管理哲學(xué)之一是“棒子加紅蘿卜。
在GE，韋爾奇是有名的“鐵血宰相”，他決策迅速、果斷，辦事講求效率和高質(zhì)量，同時(shí)重視“底線”和結(jié)果。當(dāng)年他新官上任三把火，公開宣稱凡是不能在市場(chǎng)維持前兩名的公司企業(yè)，都會(huì)面臨被賣或被裁撤的命運(yùn)。同時(shí)韋爾奇裁起員工來，也絕不心軟。很多GE的員工抱怨韋爾奇要求太嚴(yán)，工作壓力太大，無論在生產(chǎn)上打破多少記錄，韋爾奇總嫌不夠，員工就像檸檬，被韋爾奇把汁都擠干了。
然而韋爾奇也有非常關(guān)心員工的一面。一次，一位中層管理者在韋爾奇面前第一次主持簡(jiǎn)報(bào)，由于太緊張，兩腳發(fā)起抖來，下來他坦白地告訴韋爾奇：“我太太跟我說，如果這次簡(jiǎn)報(bào)砸了鍋，你就不要回來了。”其后，韋爾奇叫人送了一瓶最高級(jí)的香檳和一打紅攻瑰給這位經(jīng)理的太太，并在便條中寫到：“你先生的簡(jiǎn)報(bào)非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾星期忙得一塌糊涂。”
任何一位好領(lǐng)導(dǎo)，都應(yīng)該懂得“棒子加紅蘿卜”的哲學(xué)道理，顯然韋爾奇在這方面也是高手。
“為每一個(gè)錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”
20世紀(jì)最偉大的兩位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的另一位就是GM(通用汽車)公司的斯隆，他開創(chuàng)了市場(chǎng)需求導(dǎo)向的管理模式。
對(duì)于所有的職業(yè)經(jīng)理人來說，對(duì)企業(yè)問題的對(duì)癥下藥是其成敗的關(guān)鍵，而要做到這一點(diǎn)，首先就是周密的調(diào)查研究。
當(dāng)初斯隆以軸承廠老板的身份加盟GM公司，但是他很快就意識(shí)到不論是小老板的狹窄視野，還是大老板的主觀臆斷，這些慣性思維對(duì)于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和前景遠(yuǎn)大的汽車產(chǎn)業(yè)來說都是不適應(yīng)的。他學(xué)會(huì)了用職業(yè)的眼光看待市場(chǎng)，他認(rèn)為對(duì)于汽車的研制與開放，如果離開了具體的服務(wù)對(duì)象——顧客，就沒有什么“最好的汽車”一說了。對(duì)于顧客，永遠(yuǎn)沒有最好的技術(shù)，只有最能解決他們問題的技術(shù)。因此，斯隆堅(jiān)持對(duì)市場(chǎng)的多種顧客需求作出詳細(xì)的調(diào)查與研究，針對(duì)市場(chǎng)上的每一個(gè)價(jià)位都設(shè)計(jì)出質(zhì)量?jī)?yōu)秀和適用的汽車，“為每一個(gè)錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”是他的管理哲學(xué)。很快，斯隆又把經(jīng)銷商納入重要顧客的范疇，對(duì)他們保持定期的走訪，了解他們的需求，廣泛搜集他所需要的信息，回到GM后再詳細(xì)地研究，作出解決問題的決定。
由于斯隆堅(jiān)持以顧客需求為導(dǎo)向，“為每一個(gè)錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”，才使GM公司取得了超常的發(fā)展。
