恐怕沒有人能想到會是這樣的結(jié)局。2002年6月，當(dāng)寶潔公司推出激爽的時候，以其特別的路演吸引了無數(shù)媒體和大眾的目光。甚至引起了營銷界關(guān)于“事件營銷”的討論。

    但寶潔公司如今卻無奈地宣布：“出于長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，寶潔公司已經(jīng)決定從2005年7月起，停止激爽的生產(chǎn)。”

  至于失敗的原因，寶潔公司“激爽”品牌的中國對外事務(wù)部公關(guān)經(jīng)理王虹這樣解釋：從市場份額上看，“激爽”沐浴露遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如“舒膚佳”和“玉蘭油”，集中精力做大后兩個品牌是公司此次進(jìn)行資源整合的初衷。

    想當(dāng)年，激爽曾以一個新品的姿態(tài)闖入全國沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市場份額，甚至公開與沐浴產(chǎn)品老大六神叫板。
但消費(fèi)者并不買賬。數(shù)字顯示：激爽品牌的市場占有率一直徘徊在3%左右，其在超市與對手六神的競爭，也基本以失敗告終。這相比于三年10個億的廣告投放來說，顯然是一個高投入低回報的產(chǎn)品。

    專家分析

    激爽的失敗，其中一個原因在于其廣告訴求的超前性。類似“新奇和刺激的體驗(yàn)”的沐浴概念并不被普通消費(fèi)者接受，因?yàn)椋壳爸袊蠖鄶?shù)消費(fèi)者對沐浴的概念還停留在清潔除菌的層面。

    競爭必然導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，這是再平常不過的事情。因此，激爽品牌的失敗是正常的。正如人不能因噎廢食，不應(yīng)該因?yàn)橐粌蓚€品牌失敗，就歸咎于寶潔品牌戰(zhàn)略的失敗。

    除激爽外，寶潔旗下還有3個沐浴品牌：玉蘭油、舒膚佳和飄柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原來成功的大品牌基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌延伸。

    拿海爾來說，集團(tuán)將“海爾”這個品牌從電冰箱延伸至洗衣機(jī)、微波爐、熱水器、電腦、手機(jī)等眾多產(chǎn)品，利用了原來海爾的品牌優(yōu)勢，這是一種品牌延伸。

    品牌多元化則是細(xì)分市場的一種策略。它不一定是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的。像寶潔，它是在家化領(lǐng)域里，只是針對不同的細(xì)分市場，它不是使用同一個品牌，而是使用不同品牌。

    激爽品牌在沐浴市場沒有成功，只能說這個激爽品牌的市場定位有問題，所以消費(fèi)者不買賬。但這不是寶潔品牌多元化的問題。
中國的企業(yè)，要警惕的就是多元化過程中的品牌延伸策略。盡管品牌延伸策略在產(chǎn)品投放初期有不少積極作用，但是長期看來，會帶來三大危害：

    第一，品牌延伸會損害已有的成功品牌，人們會覺得你不務(wù)正業(yè)了，原來的品牌會逐漸變得模糊和令人不可信。

    第二，品牌延伸同時會連累你的新產(chǎn)品，人們會認(rèn)為你不是干這行的料，因此，對于新產(chǎn)品，品牌延伸使人們產(chǎn)生不專業(yè)的形象，這對新產(chǎn)品沒有好處。

    第三，品牌延伸意味著多元化或推出更多的花色品種，違背聚焦戰(zhàn)略和專有戰(zhàn)略，分散了公司有限的資源，結(jié)果是一樣也做不好。

    所以，以海爾和娃哈哈的品牌延伸策略為例，這很可能給企業(yè)帶來負(fù)面影響，極有可能損害既有的品牌。這是許多中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)警惕的、也是應(yīng)當(dāng)向?qū)殱嵐緦W(xué)習(xí)的。