堅持創新驅動 加快轉型升級 努力實現華誼集團跨越式發展

    上海華誼（集團）公司是上海市國資委旗下的大型企業集團。目前擁有20多家二級子公司，其中有雙錢集團、氯堿公司、三愛富等三家上市公司。華誼集團也是上海化學工業發展有限公司的主要股東之一，并在上海化學工業區內投資建設了一批企業和項目。

    “十一五”期間，地處上海國際大都市的華誼集團，在最不能發展化學工業的都市環境下，在城市定位調整、遠離資源產地、安全環保壓力大、搬遷整合任務重等一系列挑戰面前，頂住壓力、頑強生存，走出了一條“結構調整推進創新發展，創新發展優化結構調整”的涅磐重生之路，實現了跨越式發展。

    在經營規模上：調整了一批高物耗、高能耗、高污染、低附加值的產業、企業和產品，雖然影響集團業務收入60億元，但煤基多聯產、綠色輪胎、化工新材料、精細化工、現代服務業等五大核心業務實現了高端升級、集聚發展。2011年實現工業總產值436.8億元，比2005年增長53.8%；主營業務收入提高54.78%；資產總額和凈資產分別增長45.49％和96.63％。

    在經濟效益上：集團盈利能力極大提高，2011年集團實現利潤19.2億元，較2005年增長167.3%，為國有企業發展和資產保值增值做出了貢獻。

    在節能減排上：提前完成 “十一五”期間國家和上海提出的減排目標。工業廢水排放削減36.3%，二氧化硫排放削減75.8%；萬元產值能耗下降29.7%，折合標煤98萬噸。

    在實力地位上：通過高端發展、創新發展、跨市發展、一體化發展，逐步形成技術創新引領、主業優勢集聚、全國業務布局、經濟效益提升的發展局面。2010年，名列上海制造業企業50強第9位，上海企業100強第21位，中國制造業500強第109位，中國企業500強第218位。

    “十一五”期間，華誼集團堅持科學發展、和諧發展，實現了四個方面的創新：

    第一，堅持改革創新，勇于擔當“責任國企”義務

    華誼集團是1996年由原上海市化學工業局改制成立的大型企業集團。作為一家傳統的國有企業，遭遇的困難和挑戰比一般國有企業更為突出：

    一是城市定位的挑戰。上海是一個特大型的國際大都市，無論從經濟、航運、金融、信息“四個中心”的城市定位，還是高密度的城市人口而言，化學工業“易燃易爆、高溫高壓、有毒有害”的特征和由此帶來的隱患，都與城市發展很不適宜，華誼集團是城市規劃棋盤上一顆早該退出的“棋子”。

    二是物質資源的挑戰。作為以生產基礎化學品為主的傳統化工企業，華誼集團每年需要400萬噸煤炭以及乙烯、工業鹽等大量基礎性資源，上海本身沒有資源，加上市政府標煤總量控制，對集團持續發展造成極大限制。

    三是安全環保的挑戰。 “十一五”期間，華誼集團先后面臨兩輪“三年環保行動計劃”、節能減排考核、舉辦上海世博會以及層層推進的從內環、中環到外環內企業限期關停搬遷等。每一次，化工總是首當其沖，給集團帶來難以想象的壓力。

    四是市場競爭的挑戰。作為傳統國有企業，由于人才激勵不夠，創新動力不足，遠離資源產地，生產成本、勞動力成本居高，效益空間被擠壓，難以擁有市場競爭優勢,加之很多小企業依賴“母體”生存，成為一個個“出血點”，耗散了集團的有限資源，生產經營難以為繼。

    五是調整整合的挑戰。華誼集團下屬企業最多時達到1238家。五十年形成的行業、企業、產品格局，員工對企業、裝置難以割舍的依賴和眷戀情結，改革越向“深水區”發展，難度也越大，企業調整、職工安置的費用也遠高于其它兄弟省區，調整的壓力相當沉重。

    面對上述五大挑戰，我們清醒地認識到：上海化工產業受城市定位的嚴重制約，華誼集團岌岌可危，改革調整“等不得”，否則我們將失去生存的希望；傳統產業受到嚴峻挑戰，不進則亡，市場競爭“輸不起”，否則我們將失去華誼的未來。攻克生存的“障礙”與發展的“瓶頸”，已經到了關鍵時刻,必須主動作為，“唯有自己救自己”。

    為了實現上?；瘜W工業的科學發展和與城市的和諧發展，我們提出了“四相原則”，就是“與生態環境相容，與上海產業發展導向和化工行業發展趨勢相符，與所在地區經濟發展相聯，與上海國際大都市形象相稱”。特別是上海“申博”成功后，我們以打造“綠色化工”與世博會主題“城市，讓生活更美好”相對接，以破釜沉舟、壯士斷腕的勇氣，推進行業結構、企業結構、產品結構、組織結構、人員結構等一系列的調整，自覺擔當起“讓國資保值增值、讓企業持續發展、讓社會和諧穩定”的“責任國企”義務。經過“十一五”的努力，我們實現了調整求生存、改革促發展、創新促提升的目標：

    一是企業減少了，總量規模上升了。過去,華誼集團下屬企業遍布全市各區縣,2005年底時仍有企業786戶，管理層級最多達七級。“十一五”期間,我們著力對產業布局進行調整,主動從塑料、染料、化肥、試劑等行業退出，集團行業大類從31個收縮到22個；結合吳涇調整、吳淞整治、外環線內企業搬遷，以及采取“關、停、并、轉、破、賣”等不同措施，企業銷掉487戶，企業數降到299家，消滅了四級以下的企業。調整與退出使集團業務減少60億元，但我們利用技術、人才、管理、品牌的優勢，在全國建設了一批基地和項目,增加營業收入幾百億元，經營規模得到發展壯大。

    二是員工減少了，勞動生產率上升了。華誼集團歷史上員工多達15萬人。有的為保持企業的所謂“規格”及追求“局、處級”地位而不惜長期冗員。2005年，集團仍有員工57233名。這五年，我們擔當起“責任國企”的使命，樹立“責任國企”的良好形象，通過各種途徑，妥善分流安置員工2萬多名，保證員工平穩實現業內外轉崗就業?，F在集團從業人員數下降到24993人。勞動生產率從人均61萬元上升到123萬元，大大高于國內行業平均水平。

    三是裝置減少了，競爭能力上升了。五年來，我們在產業結構調整中，按照市政府、市國資委“節能減排”工作要求，先后關閉、淘汰了高物耗、高能耗的煉焦、焦化、合成氨、氯堿等46套關鍵生產裝置（生產線），主動從高污染、低附加值領域退出，實現了產業鏈收縮、產品面收縮。與此同時，圍繞做大做強煤基多聯產、綠色輪胎、化工新材料、精細化工及生產性服務業等核心業務，大力推進擁有自主知識產權的技術、裝置和產品的產業化，進一步提升集團綜合競爭能力。

    第二，堅持產業創新，提升集團核心競爭力

    華誼集團在歷史上曾經有一大批企業是國內行業的排頭兵。然而，隨著經濟全球化進程的加快和同業競爭的加劇，集團的中高端產品面臨跨國公司和央企的激烈競爭；中低端產品遭遇到民營企業的比拼。怎樣在市場競爭中求生存求發展？如何保持和發揮集團的優勢？我們通過對標研究，提出了發揮資金、技術、人才、管理的優勢，實現“集中、集約、集聚”發展的理念，重點推進“五大核心業務”，構建“一個華誼、全國業務”的發展格局。

    （一）堅持聚焦主業，推進五大核心業務發展

    一是煤基多聯產業務。充分發揮集團在煤的高效轉化和綜合利用方面的技術和管理優勢，以煤為源頭、以煤基多聯產技術為支撐，積極發展高端產品、替代石油產品、戰略能源產品。將現有醋酸及酯、甲醛、聚甲醛等主要產品，向產品鏈下游延伸，把資源和優勢用足。我們以“集團利益最大化”為目標，大力實施上海焦化、上海吳涇兩家子公司的業務整合，發揮“一體化”協同效應。投資建設了安徽無為煤基多聯產綠色化工示范基地，一期項目已建成，年內即將投產。

    二是綠色輪胎業務。按照“中高檔、全系列、差異化”的產品定位，加快載重輪胎產品的開發和高端升級。借助“雙錢”品牌獲得國內首個美國ＥＰＡ認證奇跡，進軍“綠色輪胎”領域。雙錢產品銷往全球近百個國家和地區，年產全鋼載重子午胎超過700萬條，今年銷售收入將超百億元。“回力”品牌在與米其林合資10年后重新回歸集團，1500萬條/年“回力”高性能半鋼絲子午胎將于年內投產。

    三是新材料業務。依托自主知識產權的核心技術，加強與巴斯夫、拜耳、亨斯曼等跨國公司的配套合作與產業聯動，積極向高端產業鏈延伸。氯資源的三次綜合利用，充分體現了先進生產工藝和循環經濟的優勢，成為跨國公司產業鏈中的重要一環。在氟化學產品領域，通過基地建設、收購重組，近十個產品市場占有率全球領先，鞏固了氟化工產業的競爭力。列為上海市新材料重大國產化攻關項目的本體法ABS生產工藝專利技術、20萬噸/年本體ABS項目一期工程全面建成，實現向產業化轉移。

    四是精細化工業務。依托“飛虎牌”、“眼睛牌”、“光明牌”、“牡丹牌”、“一品”等眾多著名品牌，以低碳環保的生產工藝，打造技術一流的精細化工企業和創新產品。做大做優做強自主技術掌控的丙烯酸及酯核心產品，加快推進擁有自主知識產權的SAP、MAA產業化，搶占國內領先地位。

    五是生產性服務業。以“建設行業具有一定競爭力的專業設計院”為目標，把業內3家甲級設計院整合重組為華誼集團設計院，向工程總承包發展；組建新天原集團，完成與上?；^優質資產的整合，形成以物流、國際國內貿易為主要業務，為跨國企業提供專業物流服務，年營業額達到20億元，為打造現代化工物流標桿企業打下堅實基礎。

    目前，五大核心業務板塊的主營業務收入占集團主營業務收入的90%以上，主業發展更加突出。

    （二）抓住中西部開發機遇，構筑“全國業務”格局

    中西部開發，為華誼集團“跳出不能發展的空間，開創新的發展空間”提供了機遇。如果我們死守上海，高成本維持，就不會有今天的發展局面。“十一五”期間，我們實施“走出去”戰略，利用技術、人才、管理優勢，比較早地進軍安徽、江蘇、寧夏、內蒙、重慶等中西部地區，在“有資源、有市場、有效益”的地區建設生產基地。胡錦濤總書記曾視察了我們第一個在內蒙建設的40萬噸PVC項目。

    在安徽，我們借鑒上海化工區“產品項目一體化、公用輔助一體化、物流傳輸一體化、環境保護一體化、管理服務一體化”的發展理念，于2008年10月在無為開工建設總投資350億元的“安徽華誼化工生態產業園”。在基地建設中，運用具有自主知識產權的羰基合成技術、成熟的煤氣化技術，引入跨國企業和相關國際先進技術，共同建設“一體化”生產基地。一期項目包括60萬噸甲醇、50萬噸醋酸、30萬噸醋酸乙酯以及碼頭、總變電站、熱島、鐵路等公用配套工程，項目已于2012年1月建成，即將實現投產。園區還整合集團核心業務及技術、品牌、供應鏈資源，年產1500萬條“回力”高性能半鋼絲子午線輪胎（PCR）項目，也落戶安徽華誼生態產業園。在安慶，與中石化共同投資打造新材料產業基地，延伸碳四產業鏈。

    在內蒙古，合資建設了年產40萬噸PVC、40萬噸燒堿及配套工程生產基地。我們引進山東兗州煤業股份有限公司作為戰略合作伙伴，轉讓了內蒙古昊盛煤業有限公司部分股權，為落實集團煤資源提供了有力支撐。集團三愛富股份公司通過合資合作和兼并重組，成功收購內蒙古萬豪公司70%股權和天同精細化工（南通）公司75%的股權，鞏固了相關產品在細分市場的領先地位。

    在江蘇，集團三愛富股份公司與杜邦、阿科瑪等世界知名企業合作，在常熟建成中國最大的含氟化學品生產基地。在如皋，投資建設250萬條載重胎和工程胎生產基地，基地產能將達430萬條，成為全球單廠產能最大的輪胎制造基地。
在重慶，已建成西南地區最大規模的輪胎生產基地。等等。

    華誼集團在實施“走出去”戰略中，不僅構建了“一個華誼、全國業務”的發展格局，為上海向低碳綠色轉型產生聯動效應，而且將傳統制造業中長期沉淀的技術、管理、品牌、人才等無形優質資產，轉化為現實生產力，促進了國有資產保值增值，也為國家實施中西部發展戰略做出了積極貢獻。

    第三，堅持科技創新，推動產業高端升級

    化學工業是技術密集型產業，科技創新是企業發展的內生動力?；て髽I的發展，僅靠資產運作、企業整合、扭虧減虧、人員優化是不夠的，必須依靠科技創新，為產業高端升級提供強大的技術支撐，才能實現企業的可持續發展。

    “十一五”期間，為了推進產業升級，我們一方面抓住改革開放的機遇，建立了40多家合資企業，學習先進技術與管理，不僅為集團帶來豐厚的投資回報，還提升了我們國企的水平。以前的合資，我們也曾經付過“學費”，最后不得不忍痛退出。十年前我們與米其林的合資，就曾以放棄控股、放棄國內轎車胎市場、放棄使用“回力”品牌為代價?，F在，我們不僅收回了控股權，收回了“回力”這一優秀民族品牌，而且重回乘用胎市場。反過來，米其林以繼續提供技術、資金和讓華誼控股的條件，與我們進行新一輪的合作，這在以前是絕不可能的。這是由于我們依靠科技創新，掌握了核心技術，有了平等競爭的實力和話語權。

    另一方面，我們通過引進、消化、吸收、再創新和自主創新的實踐，走出一條科技創新的新路子。

    一是推進科技資源整合，建立集團技術研發新體系。在完成集團科技部與技術研究院的功能整合的基礎上，成立華誼集團技術研究院，組建了工業催化、化工新材料、精細化工、過程開發與裝備等四個技術研發平臺。

    二是聚焦重點產業項目，建立院企聯合攻關新機制。形成集團科技部組織協調、研究院業務領導、情報所技術信息服務的“三位一體”管理架構和工作機制。建立了“競爭性情報”、“科技數字圖書館”和“知識產權管理”等技術創新支撐平臺。加大研究院與企業的技術合作，實現課題聯合開發、項目聯合攻關的工作局面。“十一五”期間，圍繞重點發展產業和項目，集團開展了兩輪科研開發三年行動計劃，實施的46項重點科研項目中，有28項按期完成并實現產業化，4項已在產業化進程中，14項取得關鍵技術突破。

    三是加強高校院所合作，建立產學研合作研發新模式。我們以項目為載體，通過與復旦大學、浙江大學、華東理工大學等建立聯合實驗室，邀請外部專家加入研發團隊，建立“院士專家工作站”，開展“院士專家華誼行”活動，推進項目開發和人才隊伍的培養。

    四是優化創新創造氛圍，建立有利人才成長的新空間。大力營造尊重知識、寬容失敗、激勵人才、鼓勵創造的環境氛圍。積極引進關鍵核心技術人才，形成創新團隊。統籌集團技術資源，打破專業技術人才的企業所有、部門所有，以項目集聚，為研發配套，實施集團技術人才柔性流動，讓科技人員在集團范圍內自由組合，最大限度地發揮人才的潛質和才能，形成綜合性、互補性、創新型科研隊伍。建立“大H”人才成長激勵機制，使科技人員通過創新創造，擁有與管理崗位相同或更加優惠的薪酬待遇和成長通道。

    絢麗的創新之花，結出了豐碩的科技成果，大大提升了產業的核心競爭力：

    在煤化工領域：通過自主創新研發，掌握了包括催化劑在內的以煤為原料的醋酸生產核心技術，形成了自主知識產權，使集團成為繼英國BP、美國賽拉尼斯公司后，第三個掌握醋酸成套先進生產技術的企業，并成功實現技術轉讓。掌握了新一代的羰基化醋酐生產技術，建成了4萬噸工業化示范裝置。

    在綠色輪胎領域：實現了巨型工程胎等高端產品的研發和產業化推進。2008年底，外直徑2.7米、重1.5噸的巨型輪胎下線并陸續出口北美市場，成為我國巨型工程輪胎出口的第一家制造商。2009年，外直徑3.5米、重3.1噸的巨型全鋼工程子午線輪胎下線，成為“雙錢”民族品牌征戰世界舞臺的“殺手锏”。此外，與大飛機配套的航空胎研發工作正在積極推進。

    在精細化工領域：包括催化劑在內的丙烯酸成套自主知識產權技術、丙烯酸及其酯新工藝生產關鍵技術獲得國家科學技術進步二等獎，使我國成為繼美國、德國、日本之后第四個擁有丙烯酸成套生產技術的國家，并成功實現向國外的技術轉讓。我們成功地開發了高吸水性樹脂SAP工藝技術，2萬噸/年SAP產業化項目正在抓緊建設。

    在新材料領域： 6000噸/年四氟丙烯項目，填補了國內新型環保汽車制冷劑產業化的空白。建成了具有自主知識產權的20萬噸本體ABS工廠一期工程；正在建設化工區氯的三次循環利用項目，其中采用自主技術“膜極距”復極槽的氯三次循環利用項目，獲得了“國家重點產業振興和技術改造中央預算內投資計劃”資金支持。

    “十一五”期間，集團累計投入研發資金29.7億元，年均增長9.8%；申報專利752項，其中發明專利約占70%，已獲專利授權340項。獲得國家科技進步特等獎1項、二等獎1項；上海市科技進步獎18項（其中一等獎3項、二等獎8項、三等獎7項）；國家級新產品獎7項，中國國際工業博覽會銅獎1項。有26項成果成功實現產業化，累計新產品產值達263億元。尤其令人振奮的是，集團具有自主知識產權的醋酸和丙烯酸成套技術成功向國內外企業轉讓，獲得技術轉讓收益達5億元，實現了歷史性的突破。

    第四，堅持管理創新，完善總部經濟格局

    “十一五”期間，我們根據跨國企業和央企的管理經驗，結合華誼集團的實際，推進管理創新，確立集團“三級定位”管理模式，以信息化帶動工業化、現代化，著力加強總部、一體化、信息化等三大建設，積極構建以“決策中心、研發中心、營銷中心、管理中心”為核心的總部經濟。

    一是加強總部建設。2008年，我們確立了總部為決策中心、二級單位為利潤中心、三級單位為成本中心的“三級管控”模式。集團總部加強對“資源、資本、資產、資金”的運作，實現財務集中、資產集中、技術決策集中、投資決策集中。二級公司以實現利潤最大化為目標，負責生產經營、市場運作和成本控制。三級單位突出生產管理、裝置管理，強化成本控制，實現成本最小化。

    2009年，集團總部從“決策中心”的定位出發，完善統一戰略規劃、統一技術研發、統一融資投資、統一資本運營、加強市場營銷等主導功能，實施總部部室職能、崗位“六定”（定機構、定編制、定職責、定崗級、定人員、定薪酬）。歸并管理部門7個，管理崗位由144個壓縮到100個左右。推進總部和企業人員的流動，比例達到50%以上。總部人員結構趨向知識化、年輕化、專業化，平均年齡下降到43.62歲，本科以上學歷提升至77%，高級以上職稱達到42%，促進了總部管理水平的提升。

    二是加強一體化建設。在“利益最大化”原則的指導下，進一步發揮集團整體優勢，強化與外企、央企、大型企業集團和大客戶的戰略合作。做到企業“不能為”的由集團來實施，將集團層面擁有的資源優勢轉化為市場優勢。同時，通過優化供應商、代理商管理，優化采購程序、流程和議價機制，推進通用性物品的集中采購，使采購價格平均下降23%，大大降低了生產和管理成本，發展了供應鏈管理一體化的優勢。近三年，我們還實施了財務、資金的“兩個集中”，徹底改變了“集團無資金、企業亂借錢”的各自為政狀況。通過資金集中管理，減少了銀行貸款，優化債務結構，拓寬融資渠道，大幅降低集團財務成本。積極打造集團一體化的金融運作平臺，2010年，集團成立了華誼香港公司，并依托香港公司平臺成功實現境外貿易融資投資；2011年，集團小貸公司開業營運，為產業鏈上下游企業提供金融服務。2012年，集團獲批組建財務公司，將進一步完善集團產融結合平臺。

    三是加強信息化建設。集團成立了信息管理部、“上海華誼（集團）信息技術公司”，與SAP公司簽訂戰略合作協議，運用世界一流的先進信息化技術，推動集團向“戰略管控與運營管控并舉”轉型。先后建成集團辦公自動化OA系統，實現遠程無紙化辦公；建成集團廢舊物資處置網上競價系統，防止國有資產流失；建成統一的監控信息集成平臺，實現地理信息、環境檢測、視頻監控、報警聯動和應急處理等系統的集成化管理；建成生產管理和主要產品市場信息平臺，完成數據庫建庫，實現對集團50多套主要生產裝置運行情況的實時監控；建設“生產運營、資金集中、預算管理、人力資源和采購管理”等“4+1”信息化項目，按照“六統一”的原則，實現數據的實時傳輸、實時監控、實時應用，提高了集團管控效率。集團所屬企業全部設立了獨立的內部監審職能部門和監審機構，借助信息化手段，推進“管理制度+科技手段”建設，不斷優化項目建設、資金控制、產品庫存等監審管理，提高了集團風險防范與控制水平。

    總之，“十一五”的創新驅動、轉型發展，使華誼集團初步實現了“四個轉向”：一是從單一的上海基地，轉向全國多個生產基地，使“走出去”的戰略構想變為現實；二是從單項產品生產，轉向產業鏈兩端，使產品鏈真正實現“補缺聯線”；三是從單個企業的調整，轉向“一體化、區域化”整合，使調整真正凸現“一體化”增值；四是從單純的制造業，轉向多元化發展，使“多元投資”真正實現價值。

    未來五年，華誼集團將緊緊抓住“十二五”發展機遇，繼續以創新和發展為主題，用“三個進一步”來實現集團新一輪的跨越式發展：一是進一步推進集團業務整合和產業布局調整，優化產業結構，優化產品檔次，打造核心產品鏈；二是進一步加大技術引進、技術合作和自主研發力度，提高成果產業化能力；三是進一步加快“一個華誼、全國業務”的發展，推進產業園區、重要基地、重點項目建設，實現優勢資源集中、產業鏈集聚、集團一體化集約發展，提高經濟的發展質量，履行集團的社會責任，提升集團的綜合競爭力，力爭工業總產值達到700億元，主營銷售收入比“十一五”翻一番，努力把華誼建設成為具有較強國際競爭力的化工企業集團。