牛根生在文章《企業(yè)文化建設(shè)是一項“基因工程”》中寫道：企業(yè)文化建設(shè)是一項“基因工程”。同樣的設(shè)備、機器、原料，在不同的企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的，因為企業(yè)文化不同，就像企業(yè)的基因，無時不有，無處不在。原料從進(jìn)廠那天起就被注入了這個企業(yè)的基因。按照什么樣的邏輯運轉(zhuǎn)，要看這個企業(yè)的文化，要看這個企業(yè)是什么樣的文化。

　　企業(yè)文化的基因必須滲透到領(lǐng)導(dǎo)者的基因里。只有培養(yǎng)了領(lǐng)導(dǎo)者的文化情懷，才會使整個企業(yè)的文化得到更大的發(fā)揚。有一個例子，說的是日本著名企業(yè)家松下幸之助收到一家眼鏡公司給他寫的一封信，信里說到，在電視里我看到眼鏡影響了你的形象。你到我們店來，我給你配一副眼鏡。起初松下幸之助沒有理他，但這個公司三番五次給他寫信，最后這個公司的經(jīng)理親自過來邀請松下去他們店里一趟，松下一看還是一個60多歲的老者，絕對不像是一個騙子。于是就答應(yīng)去一趟。到后一看，眼鏡店特別大，實力特別雄厚。松下幸之助想，不是想靠我的眼鏡發(fā)點財，因為它不是小公司，不缺我這一個客戶，那又是為什么呢？就問那位經(jīng)理。這位經(jīng)理說，你的職業(yè)需要你出差到外國去，你戴的眼鏡不好，外國人會誤認(rèn)為日本沒有高級眼鏡行，為了杜絕外國人看不起日本人，我必須讓你戴一副好眼鏡。后來松下幸之助就跟他的員工講，我們的企業(yè)和管理者都應(yīng)該有這份情懷，各種情況、各種環(huán)境都能夠站在這個立場上積極、主動地想辦法來建設(shè)企業(yè)文化。可見，領(lǐng)導(dǎo)者的文化情懷尤其重要。

　　企業(yè)文化往往出自公司的發(fā)起人或企業(yè)初創(chuàng)時期的其他領(lǐng)導(dǎo)人士。但是有些領(lǐng)導(dǎo)費盡千辛萬苦建立的企業(yè)文化落不到員工的實際行動上去。而企業(yè)文化只有落實到員工身上才會真正起作用。

　　國內(nèi)企業(yè)里，海爾的企業(yè)文化被公認(rèn)為執(zhí)行最到位。海爾要求必須控制好生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間，而這一政策，海爾是通過有效的監(jiān)督和激勵機制來保證其執(zhí)行力度的。從上到下，從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都滲透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到環(huán)環(huán)相扣、疏而不漏。所以張瑞敏認(rèn)為，人的質(zhì)量決定產(chǎn)品的質(zhì)量，第一流的素質(zhì)才能造成第一流的產(chǎn)品，為此海爾人時刻“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，生怕自己的一言一行、一舉一動有損于公司的形象。從上述例子可以看出，人的行為深受環(huán)境因素影響，有極大的可塑性和適應(yīng)性。

　　同樣，蒙牛的企業(yè)文化也具有很強的操作性。在蒙牛，不用為“給張三搭多少禮，給李四隨多少份子”這樣的瑣事費腦筋。因為蒙牛反對在經(jīng)營之外搞任何形式的“錢財大循環(huán)”。在蒙牛看來，人的行為模式多半不是由人自身決定的，而是由人所在的系統(tǒng)決定的，有什么樣的系統(tǒng)，就會成就什么樣的人才。蒙牛的人才離不開系統(tǒng)的支持。(摘自《牛根生如是說》，本報有刪節(jié)。)