10月15日晚，中石化、新奧先后發出公告宣布放棄收購中燃，這也意味著這場曠日持久的收購戰以失敗告終。有數據顯示，國內企業并購成功率為50%左右，跨國并購成功率為30%左右，而此次中燃并購案從SK、阿曼石油等外資參與者的角度來說，就是一場跨國并購，僅從概率角度來說，新奧并購中燃失敗應該不算太大的意外。

通常來說，并購是企業“外延式”增長的最便捷有效的手段，通過企業并購帶來的規模擴大、空間拓展，能夠迅速擴大公司的市場份額并適應外部需求的急速擴張，是企業做“大”的重要途徑。

但是，企業并購受到政策、資金、市場等多方面因素的影響。在并購本身和后期整合等方面都存在很大的風險。因此，企業在重視“外延式”發展的同時，必須謹慎對待并購風險。

此次的中燃收購戰便是如此，新奧中石化財團試圖借助此次并購實現各自既定戰略，但由于商務部的交易審查遲遲未獲通過，新奧中石化財團五次延期，時至15日審查仍未通過，新奧中石化財團只得放棄收購。

實際上，由于中燃股權極其分散，股東管理層非常復雜，此次并購從開始便并不被業界看好。去年12月，新奧剛剛宣布收購公告之時，其股價就連跌三天。后來有相關人士曾表態“中國燃氣是盤亂棋，不了解情況的人來下很難的”，且與新奧在企業文化方面差別很大，后期整合存在較大難題；另外，新奧為此次收購要支付90億港元，恐影響新奧的現金流，加大資金鏈的壓力。

此次三方并購結果發布的第二天，新奧股價反而回升3%，市場分析人士也表示目前新奧自己的燃氣項目發展得也不錯，一旦收購中燃，則可能對它的資金鏈造成比較大的影響，反而不利于其發展。這些回應均顯示了資本市場對于此次收購失敗的態度。由此看來，新奧放棄收購對自身造成的傷害小于預期。

對于中石化來講，最終選擇與新奧一同放棄了此次收購。雖然其通過同中國燃氣的戰略合作框架協議與其進行了業務綁定，但中石化此次通過“外延式”擴張迅速擴大天然氣分銷領域影響力的目的終究未能達成。

并購作為企業“外延式”擴張最常用的手段，雖然看起來很美，但是仍要天時地利人和，才能達成目標，且是一個謹慎而持續的過程。

相對于企業的“外延式”擴張，企業發展的源動力更直接來自于企業內部，也就是“內涵式”增長，以企業內部因素作為發展的動力和資源。

就此次中燃收購戰的結果而言，接近新奧的人士表示：新奧本身其實早已做了戰略轉型的布局，新奧的城市燃氣業務僅靠內生式發展也行，集團未來的業務重點將是做有技術突破的智能能源。新奧目前對自己的定位是清潔能源整體解決方案服務商，其管理層也多次表示民營企業只有走“輕資產、重智力”的道路，打造自己的核心競爭力。

今年以來，經濟形勢持續走低，我國企業普遍面臨利潤下滑的問題，企業思維也正從盲目追求短期擴張，向側重“內涵式”發展的方向調整。據統計，2012中國企業500強共投入研發資金5116億元，比上年增長了16.5%。從研發的專利產出看，2012中國企業500強共擁有專利25.8萬項，比上年增加了17.03%。

同時，世界一流企業的成長經歷證明，一個沒有核心技術的企業，是難以實現可持續發展的。只有占領產業技術的制高點，在關鍵技術領域實現重點跨越，才能引領行業技術進步，在競爭中取得先發優勢。

“內涵式”發展構成了企業做強的源動力，在此基礎上，選擇恰當的時機進行投資、并購等“外延式”擴張并消化，才能使企業可持續地發展，并將企業做強做大。在眾多燃氣企業均在尋求“外延式”擴張的今天，此次的并購案不會是孤立的，可能僅僅是個開始，將來真正比拼的正是企業“內涵式”發展的能力。