“互聯(lián)網(wǎng)+”已成傳統(tǒng)能源領(lǐng)域轉(zhuǎn)型升級(jí)的重塑力量，加油站經(jīng)歷無(wú)卡時(shí)代和卡銷(xiāo)時(shí)代后，正進(jìn)入新零售時(shí)代。

　　這些線上移動(dòng)加油平臺(tái)中，有靠“價(jià)格戰(zhàn)”進(jìn)行補(bǔ)貼而迅速崛起又倒下的案例，也有通過(guò)個(gè)性化定制滿足車(chē)主和加油站，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中存活并找到“門(mén)道”的企業(yè)。

　　在成品油消費(fèi)增速和結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化、各類(lèi)資本陸續(xù)加入市場(chǎng)角逐的形勢(shì)下，加油站與用戶(hù)的關(guān)系已出現(xiàn)顛倒傾向，由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為以客戶(hù)為中心，而連接消費(fèi)者，需要線上線下大融合。

　　未來(lái)，各類(lèi)加油APP將在為加油站服務(wù)、為目標(biāo)車(chē)主群體服務(wù)和優(yōu)質(zhì)托管“三條賽道”競(jìng)跑，以消費(fèi)體驗(yàn)為本，做結(jié)合成品油、天然氣甚至氫能的綜合能源補(bǔ)給平臺(tái)。

　　“補(bǔ)貼需求都是偽需求”

　　當(dāng)前，競(jìng)爭(zhēng)激烈、層出不窮的應(yīng)用程序正努力將線下加油站的消費(fèi)場(chǎng)景轉(zhuǎn)移到手機(jī)端。

　　移動(dòng)加油平臺(tái)由此成為加油站與車(chē)主連接的紐帶：讓加油站更便捷、低成本的獲取用戶(hù)；優(yōu)化加油的支付流程，使之更快捷、方便、安全；提高車(chē)主粘性，讓其愿意與加油站保持良性互動(dòng)，為數(shù)據(jù)挖掘提供可能，并通過(guò)線上引導(dǎo)提升非油業(yè)務(wù)收入。

　　在眾多APP中，國(guó)通、油通這些讓油費(fèi)變成企業(yè)“資金池”、通過(guò)價(jià)格優(yōu)惠“圈住”車(chē)主的線上平臺(tái)，一旦資金鏈斷裂，不僅會(huì)讓消費(fèi)者蒙受損失，也無(wú)法為加油站帶來(lái)更多價(jià)值。金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎就曾表示，靠補(bǔ)貼催生的需求都是偽需求。

　　在中國(guó)石油北京石油管理干部學(xué)院教授王旭東看來(lái)，結(jié)算便利性只是客戶(hù)消費(fèi)偏好中的一種，加油站平臺(tái)的真正價(jià)值在于對(duì)客戶(hù)的把握，當(dāng)石油公司手里握有客戶(hù)的時(shí)候， 會(huì)吸引外部跨界資源主動(dòng)上門(mén)合作；當(dāng)石油公司不掌握客戶(hù)資源時(shí)， 就會(huì)受制于人。只靠補(bǔ)貼而沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，失去客戶(hù)群體“粘合劑”，無(wú)法在競(jìng)爭(zhēng)中立足。

　　無(wú)論是加油站還是線上移動(dòng)加油平臺(tái)，都應(yīng)科學(xué)規(guī)劃銷(xiāo)售模式、深化引流的同時(shí)提升客戶(hù)消費(fèi)體驗(yàn)。

　　王旭東認(rèn)為，加油站長(zhǎng)足發(fā)展應(yīng)給消費(fèi)者帶來(lái)權(quán)利和優(yōu)惠。儲(chǔ)值圈存等人為設(shè)置的不便利的流程， 是石油公司和線上平臺(tái)未來(lái)需要努力改進(jìn)的重要方向。

　　“在三個(gè)不同賽道上競(jìng)爭(zhēng)”

　　截至2018年年末，中國(guó)加油站突破10萬(wàn)座，其中，中石化、中石油兩大集團(tuán)的加油站分別為3.06萬(wàn)座、2.14萬(wàn)座，分別占比29%、20%；民營(yíng)加油站約4.6萬(wàn)座，占比47%。占據(jù)“半壁江山”的民營(yíng)加油站，實(shí)際市場(chǎng)份額并不高。

　　我國(guó)每年加油交易額在3萬(wàn)億元左右，國(guó)營(yíng)加油站和民營(yíng)加油站分別約占60%和40%；平均每一座國(guó)營(yíng)加油站年銷(xiāo)售額3500萬(wàn)元，而民營(yíng)加油站則在2500萬(wàn)元。民營(yíng)加油站在成品油零售市場(chǎng)上與國(guó)營(yíng)加油站相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

　　記者在采訪中了解到，各線上移動(dòng)加油平臺(tái)也將加油站分為“三六九等”。根據(jù)優(yōu)勢(shì)和短板，有利用SAAS（軟件即服務(wù)）系統(tǒng)對(duì)加油站經(jīng)營(yíng)模式改造、建立智慧加油站體系的平臺(tái)；有將目標(biāo)客戶(hù)鎖定商用車(chē)車(chē)主并提供綜合能源數(shù)據(jù)的平臺(tái)；也有旨在提高加油站運(yùn)營(yíng)能力、品牌認(rèn)知深度廣度的托管平臺(tái)。

　　“這三類(lèi)平臺(tái)分別馳騁在三條不同的賽道上競(jìng)爭(zhēng)，基本構(gòu)成了目前市場(chǎng)線上平臺(tái)的趨勢(shì)。” 車(chē)主邦CEO王陽(yáng)告訴記者。

　　其中，中石油和中石化是第一梯隊(duì)，品牌認(rèn)可度高、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)多且廣，但“兩桶油”還未做到市場(chǎng)和客戶(hù)分層，較難滿足不同類(lèi)型區(qū)不同偏好的客戶(hù)。以喂車(chē)車(chē)為代表的線上平臺(tái)則更多為加油站科學(xué)導(dǎo)流，使加油站在基于人工智能和大數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上架構(gòu)起全新的商業(yè)模式。同時(shí)，有針對(duì)性地推出積分兌換系統(tǒng)，這樣一來(lái)，會(huì)間接提高用戶(hù)的粘性，形成“千人千價(jià)”。

　　第二梯隊(duì)則是中海油、中化等“二線”國(guó)資及外資加油站，具備品牌認(rèn)可度和先進(jìn)的管理體系，但普遍缺乏網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。以車(chē)主邦為代表的線上平臺(tái)則主要聚焦我國(guó)中小物流企業(yè)、商用車(chē)隊(duì)等的高頻、剛需加油服務(wù)，為車(chē)隊(duì)和油站提高靈活、高效、優(yōu)惠的服務(wù)。

　　在第三梯隊(duì)民營(yíng)加油站和小散加油站中，能被消費(fèi)者認(rèn)同接受的民營(yíng)加油站品牌乏善可陳，以車(chē)到為代表的線上平臺(tái)為油站提供托管服務(wù)，加油站經(jīng)營(yíng)者通過(guò)加盟后學(xué)習(xí)、引入、升級(jí)加油站的技術(shù)、管理培訓(xùn)等，改變管理方式并提升消費(fèi)者的加油體驗(yàn)。

　　無(wú)論在哪個(gè)“賽道”，加油站已一改往日“我有什么”的單一銷(xiāo)售行為，向“我能為你提供什么”轉(zhuǎn)變。

　　“實(shí)現(xiàn)客戶(hù)共享與價(jià)值增值的平臺(tái)”

　　“加油站服務(wù)水平良莠不齊，營(yíng)銷(xiāo)方式形式單一，用戶(hù)體驗(yàn)差異明顯都是傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式存在的痛點(diǎn)。加油站要改變過(guò)去碎片化的經(jīng)營(yíng)，通過(guò)打造供應(yīng)鏈資源共享，從而實(shí)現(xiàn)效益共享。”王陽(yáng)說(shuō)。

　　王旭東認(rèn)為，未來(lái)加油站的價(jià)值在于平臺(tái)擁有多少客戶(hù)。“未來(lái)加油站首先是能源零售店，可以是成品油， 也可以是天然氣、電或者液氫。其次， 加油站提供很多便利服務(wù)， 包括線上線下一體化及便利結(jié)算與便利消費(fèi)等。再次，加油站的管理應(yīng)該簡(jiǎn)單化， 加油站只負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)，不斷改善客戶(hù)的消費(fèi)體驗(yàn)， 內(nèi)部管理與配送服務(wù)都交給后臺(tái)遠(yuǎn)程自動(dòng)化完成。最后， 加油站是一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)服務(wù)平臺(tái)，所有的‘互聯(lián)網(wǎng)+’都可以連接到我的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)共享與客戶(hù)價(jià)值增值。”

　　未來(lái)，加油站真正的難點(diǎn)在于幫助其在交易效率上提升高峰期的供給能力，并因地制宜在營(yíng)銷(xiāo)策略上留住老客戶(hù)，同時(shí)不斷吸引新車(chē)主。加油站不僅角色更加多元，還需進(jìn)一步掌握交易、運(yùn)營(yíng)效率提升的方式，改進(jìn)運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)，成為實(shí)現(xiàn)客戶(hù)共享與價(jià)值增值的平臺(tái)。