中國石油網(wǎng)消息：近年來，大慶油田采油九廠產(chǎn)能建設(shè)逐年遞增。但開發(fā)投產(chǎn)的新油田區(qū)塊產(chǎn)量低、穩(wěn)產(chǎn)期短，按照常規(guī)管理模式需要大量勞動力，人工成本將大幅度提升，給后期用工帶來一定的風(fēng)險。面對這些難題，這個廠積極探索,優(yōu)化勞動組織，推行了“單元化管理”模式,取得了很好的效果。

　　過去，這個廠實(shí)施傳統(tǒng)管理模式，存在著機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)過多、管理鏈條過長、信息傳遞不暢、運(yùn)作效率較低的現(xiàn)象。一個小隊(duì)，按照工作性質(zhì)往往要設(shè)立資料員、技術(shù)員、維修等不同崗位，呈現(xiàn)出“鳥兒雖小，五臟俱全”的局面，而不同崗位出現(xiàn)問題時往往存在著單兵作戰(zhàn)、專業(yè)化不強(qiáng)、解決問題思路窄、協(xié)調(diào)差、處理慢等諸多不利因素。

　　種種問題的存在，直接導(dǎo)致員工工作效率不高，崗位職能不清，制約著企業(yè)的發(fā)展，困擾著這個廠“十一五”期間年均實(shí)現(xiàn)500余口油水井產(chǎn)能建設(shè)和“增產(chǎn)不增人”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，這個廠開展了優(yōu)化勞動組織方面的嘗試。

　　按照精簡、統(tǒng)一、高效的原則，這個廠采取歸并職能、合并機(jī)構(gòu)、簡化程序等方式，構(gòu)建起了層次簡化、程序優(yōu)化、職責(zé)明晰、精干高效的組織肌體，形成了“小機(jī)關(guān)、大基層”的生產(chǎn)格局，先后減少采油小隊(duì)5個，優(yōu)化多方面管理程序，向扁平化管理邁進(jìn)了一大步。

　　與此同時，這個廠打破原有的基層隊(duì)建制，按照工作性質(zhì)不同，在作業(yè)區(qū)內(nèi)設(shè)立了采油、集輸、技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)保障等工區(qū)，全面實(shí)行專業(yè)化重組。工區(qū)內(nèi)只設(shè)工區(qū)長和黨支部書記兩名管理干部，成立了油井、水井、維修等多個專業(yè)管理單元，原來的副隊(duì)長擔(dān)任單元長，全面負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)本專業(yè)單元內(nèi)的工作，形成了單元化管理模式。

　　實(shí)行單元式管理后，這個廠先后從各個崗位分流出277人，充實(shí)到新開發(fā)區(qū)塊，有效盤活了有限的人力資源，滿足了新區(qū)用人需求，解決了勞動用工緊張的問題。單元化管理還實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)設(shè)置工區(qū)化、日常管理單元化、管理職能具體化和工作效率最優(yōu)化，使采油礦機(jī)關(guān)、基層小隊(duì)、班組的管理職能實(shí)現(xiàn)了由抓全面到抓具體、“管一面”到“管一塊”、“只管不干”到“邊管邊干”和由“多人接力”到“一竿到底”的轉(zhuǎn)變。

　　為了發(fā)揮每個單元更大的工作效率，這個廠為每個單元配備了巡井車輛，以節(jié)省采油工巡井時間。同時，本著“給自由、給權(quán)利、給自制”的原則，廠里實(shí)行了“員工選單元，單元長選員工”的雙向選擇、優(yōu)化組合措施，使員工個人自由選擇工作的意愿得到了尊重，個人的專長得到了充分發(fā)揮，做到了人盡其才，才盡其用；推行“自治管理”，員工自主確定作息時間、自主安排工作量，激發(fā)了員工工作的能動性，工作效率、工作質(zhì)量得到了進(jìn)一步提升。

　　目前，這個廠創(chuàng)出了單井綜合用人最低水平。特別是在新開發(fā)的敖南油田,廠里只為作業(yè)區(qū)配置了306人的勞動用工，比原有作業(yè)區(qū)管理模式下應(yīng)配置597人減少了291人，單井綜合用人僅為0.44人，創(chuàng)出全廠單井綜合用人最低水平。